En su primer día de trabajo en Tul, en Bogotá, José Murillo no pasó por una oficina. El COO lo recogió en su camioneta y lo llevó al almacén, donde se tomó unos tamales y un tinto con el equipo. De ahí se montó en una motocicleta con una vendedora y recorrió barrios marginales de la ciudad vendiendo cemento y varilla. 

“Me hizo un click muy grande”, recuerda: la construcción era una industria de decenas de miles de millones de dólares, sin ningún jugador de tecnología haciendo esto. Era una industria poco sexy, dice, y eso la hacía sentir muy sexy.

José Murillo es de los que, cuando salen las nominaciones al Óscar, ven todas las películas del año. Corre, juega tenis y le gusta conversar de política y de libros con sus amigos. En su historia hay una constante: elegir caminos que parecen poco atractivos, pero en los que cree.

De las políticas públicas al mundo startup

Creció en México con la certeza de que quería ser alguien importante para América Latina, y pensaba que eso significaba trabajar en políticas públicas. Le obsesionaba entender cómo países como Corea y Singapur, que antes eran más pobres que México, hoy son mucho más ricos.

En Harvard, un campus lleno de personas ambiciosas, aprendió lo alta que puede ser la vara de excelencia. Estudió economía y descubrió la computación, y la tecnología lo convenció de ser la forma de tener más impacto.

Hizo prácticas en Facebook y en Goldman Sachs, y concluyó que ninguna era para él: la banca de inversión le parecía muy cuadrada y la big tech, demasiado grande, con un alcance muy definido. Las startups eran una mezcla de todo lo que le gustaba: gente ambiciosa, crecimiento y equipos chicos con mucha responsabilidad.

Volver a Latinoamérica fue, dice, un sueño de siempre. Y llegó en el momento justo: hacia 2020 y 2021 se sentía por primera vez una gran ola de inversión en la región.

Cerrar con integridad

José Murillo vivió de cerca los ciclos del ecosistema: de la ola de inversión de 2021 al giro de 2022, cuando la Reserva Federal subió las tasas y los inversionistas dejaron de apostar por regiones de riesgo.

De ahí sacó una lección: en una región con tanta volatilidad en la inversión, hay que construir una empresa resiliente al apetito de los inversionistas.

Con Santiago Buenahora, a quien conoció a fines de 2019 y con quien lleva casi seis años trabajando, fundó Centrito, un e-commerce de bajo costo con proveedores locales, algo parecido a Temu antes de que Temu llegará a la región. Lo operaron cuatro años y lo cerraron en marzo de 2025 

  • ¿Qué significó cerrar la empresa?

“Habíamos tratado de levantar dinero y teníamos un par de ofertas, pero no eran suficientes para llevarnos a la escala que el negocio iba a necesitar. Fue super triste cerrar: éramos un equipo de 45 personas. Sí podíamos levantar más dinero y seguir corriendo, pero yo sabía que tenía una responsabilidad fiduciaria con los inversionistas actuales y los próximos”

“No veía un panorama claro para que la empresa usará ese capital para llegar a la escala que necesitaba”, menciona.

Ser buen líder, dice, es tomar la decisión correcta aunque no sea la popular, y asumir la responsabilidad cuando algo sale mal.

Lo que más lo enorgullece es lo que vino después: el 90% del equipo tenía otro trabajo tras el cierre, en muchos casos gracias a sus referencias, todos recibieron su liquidación completa y devolvieron el dinero restante a los inversionistas.

  • ¿Cuál es el error más común que ves en los líderes de startups?

“Que se dejan llevar por la manada. En 2021 era ‘las unit economics no importan, todo es velocidad’. Luego, como ya no había dinero, era ‘las unit economics son lo único que importa’. Éramos una empresa muy chiquita, vendíamos 10.000 productos al mes. ¿Por qué te vas a preocupar de las unit economics de una escala que ni siquiera existe?”

Hoy ve el péndulo hacia el otro lado: la idea de que en Latinoamérica ya no hay nada que construir y hay que irse a San Francisco. Ojalá, dice, hubiera más gente que se quedara con convicción propia en lo que cree.

El día uno de Primero

Con Santiago Buenahora y Andrés Rosales, su amigo de Harvard, José Murillo fundó Primero AI. La idea surgió de dos observaciones. En Centrito habían construido siete aplicaciones internas para una operación pequeña, y al cerrar se preguntaron por qué no vender esa tecnología a los grandes retailers.

Y Andrés, que trabajó en una empresa familiar, vio allí que lo que se necesitaba eran soluciones hechas a la medida, difíciles de repetir en otras.

Recientemente anunciaron una ronda semilla con dos fondos de venture capital. José Murillo dice que son la startup de enterprise AI mejor financiada de Latinoamérica, pero lo que más siente es responsabilidad: “Este es el día uno de la empresa”. 

Para las grandes compañías, explica, el respaldo importa: no trabajan con tres personas en un garaje sin financiamiento, porque necesitan certeza de que su proveedor estará ahí en cinco, diez y veinte años.

  • ¿Qué diferencia a Primero de otras empresas que hacen lo mismo?

“Somos una empresa de productos. Si bien hacemos customización y trabajamos muy a la medida con los clientes, todo lo hacemos encima de nuestra plataforma. Con una consultora acabas construyendo 100 soluciones distintas que no se comunican entre sí ni tienen mantenimiento. Para desplegar inteligencia artificial, estas empresas necesitan un layer donde puedan desplegar, con mantenimiento continuo y soluciones que trabajen en conjunto”

La plataforma, que describe cómo el “cerebro organizacional” de una empresa, se conecta a sus bases de datos y guarda el contexto de sus procesos. Su sueño es que los clientes puedan desplegar agentes por su cuenta.

Y ahora, dice, se pueden vender resultados medibles: trabajan con bancos para automatizar la aprobación de créditos pyme, que puede tardar mes y medio o dos meses, y que un agente puede resolver en dos horas.

Hoy trabajan con un par de decenas de grandes corporativos en México, Colombia y Brasil, empresas de 20.000 o 40.000 personas.

  • ¿Qué consejo le darías al José que estaba empezando a emprender?

“Sentirte cómodo teniendo una opinión distinta a la del mercado. Cuando empezamos Primero era una idea muy contraria: se sentía como una consultora y era difícil de explicar. Con mi empresa anterior, hacer e-commerce de bajo costo era lo menos atractivo, y me preocupé de las unit economics cuando lo único que debía importarnos era crecer. Si una empresa no existe, es porque nadie se ha lanzado a hacerla, y los emprendedores deberían entender que nadie conoce mejor su negocio que ellos mismos.”

¿Cambiaría algo de su trayectoria? Nada, responde: solo ha cometido errores, pero sin ellos no sería quien es.