Armar lo que antes no existía: la historia de la periodista que lidera dLocal en Sudamérica

Eligió periodismo, cuenta, sin saber qué quería estudiar. Lo que sí le gustaba era contar historias y descubrir cosas nuevas. Se define como un “bicho raro”: periodista y gerenta de empresas de tecnología, algo poco habitual en Chile.

Pero su formación, dice, le sirve para lo más importante al liderar: comunicar con claridad, sobre todo cuando el equipo supera las 20 personas y ya no cabe en una sala.

Trabajó en Revista Capital en 2010 y 2011, cuando los temas digitales recién partían, y se fue metiendo en el marketing digital. La llamaron al gobierno no por ser experta, sino por su paso por la federación de estudiantes: quienes conoció ahí trabajaban ahora en La Moneda y sabían que ella hacía que las cosas pasaran.

En el gabinete había que armar casi todo: no había equipo de marketing ni estrategia digital, y cada ministerio tenía su propio logo.

Unificaron la imagen corporativa, que sigue vigente, y centralizaron la compra de medios para negociar mejor: dos ministerios ya no pagarían, cada uno, medio millón de dólares por la misma campaña de vacunación contra la influenza.

Ese, dice, es el hilo conductor de su carrera: armar cosas nuevas que antes no existían y ayudar a escalar.

Hizo un MBA en Boston para demostrar “en el papel” que podía dirigir equipos comerciales: en Chile, recuerda, era raro que contrataran a una periodista como gerenta. En una clase conoció el caso de HubSpot, que entonces casi nadie conocía, y se propuso trabajar ahí.

Hizo una lista de todas las personas que tuvieran algún contacto con la empresa hasta sentarse frente al jefe de marketing.

“Les dije que quería hacer Latam. Me miraron con cara de ‘nosotros no hacemos Latam’”.

En su primera entrevista le dijeron que no. Hizo una práctica en otra empresa y tres semanas después HubSpot la llamó. El proyecto de Latinoamérica tenía dos clientes, uno en Chile y uno en México; ella armó el sitio, el blog y los correos en español.

Era la única persona que hablaba español en toda la empresa, así que la dejaron seguir mientras terminaba el MBA. 

Se quedó cinco años, abrió la oficina de Bogotá en 2018 y pasó de dos clientes a unos 3.000. “Era como una mini startup dentro de una startup”.

Volvió a Chile en 2019 por una razón personal: su hija mayor, de tres años, le preguntó por qué no vivían en la misma ciudad que su abuela, y ella no tuvo una buena respuesta. Y tenía una hipótesis, que cree haber confirmado: en la región había buenos productos y talento, pero faltaban estrategia y cultura para escalar.

Quiso probarlo en una empresa chilena o latinoamericana.

• ¿Por qué crees que el rol de las empresas en etapa de escalamiento está subvalorado?

“No creo que esté subvalorado: todavía hay muchas empresas que no han llegado a esa etapa. Hay personas muy buenas para partir una empresa, que pueden hacer de todo, pero si las pones en un trabajo estructurado, donde tienen que hacer lo mismo todos los días, se mueren de lata. Y está perfecto. Lo difícil es entender que en cada etapa hay que armar equipos distintos, y suena doloroso: me ha tocado vivirlo cuatro veces”

“Las personas que sirvieron para las primeras etapas muchas veces no son las adecuadas para la siguiente”

En 2025 llegó a dLocal, una empresa de pagos que permite a grandes compañías internacionales, como LinkedIn o Microsoft, cobrar en países emergentes con métodos locales. Hoy está a cargo de Sudamérica. Los primeros meses fueron difíciles, reconoce, entre la presión de dirigir un país sin conocer la industria.

• ¿Cómo se aprende una industria desde cero?

“Los pagos son una industria de tradición oral: tienes que juntarte con otro ser humano que te explique cómo funciona, y después de juntarte con varios vas armando el cuadro. Hay muy pocas cosas escritas. Fue mi propio experimento: uno a veces tiene miedo de cambiar y piensa que ya está muy viejo para aprender algo nuevo. Pero vamos a vivir 100 años, así que viejo no hay nadie”

“Soy una genuina prueba de que a los 40 todavía se puede cambiar de industria.”

Cree que, con la inteligencia artificial, el conocimiento técnico será cada vez más un commodity, y que lo que se valora son las habilidades blandas y la capacidad de armar equipos. dLocal opera en más de 45 países con unas 1.300 personas, y la clave, explica, es priorizar: country managers donde la regulación es compleja y producto e integraciones centralizados.

• ¿Cómo compaginas el trabajo, la maternidad y todo lo demás?

“Creo que el work-life balance es un mito. Uno tiene que elegir las pelotas que quiere tener en el aire y dejar otras conscientemente en el piso, porque algunas se te van a caer. No puedes ser la mejor amiga, la mejor señora, la mejor mamá y la mejor líder: el día tiene 24 horas. Esa elección es difícil, pero se hace más llevadera si la haces consciente.”

Reconoce que vive con culpa y que no es la mamá que va a buscar a sus hijas al colegio, pero trata de enfocarse en los momentos de calidad.

Y asumió como gerenta general, dice, en parte para ser un ejemplo: después, varias mujeres le dijeron que gracias a ella se atrevían a postular a cargos así.

• ¿Qué consejo le darías a la Carolina que estaba empezando?

“Tener genuina curiosidad y cuestionar lo que siempre se ha hecho de la misma forma. Y entender bien el negocio, aunque trabajes en desarrollo o en personas: tienes que saber cómo gana plata y cómo pierde plata la empresa. Y tener mentalidad de dueña: aunque no lo seas, actúa como si lo fueras.”