¿Fin de los unicornios? Las startups ahora quieren ser “camellos”

Julián Melo, CEO y cofundador de Ubits.
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La estrategia de crecimiento exponencial por medio de altas inversiones se ha revaluado debido a la crisis, lo que ha generado que los founders tengan en mente nuevos objetivos, como la eficiencia y tener reservas de capital para momentos de crisis.

Durante las últimas semanas, se ha presenciado un oscuro panorama económico a nivel global. A raíz de la inflación, la guerra entre Rusia y Ucrania y otros factores internacionales, los inversionistas y fondos de capital se han vuelto más cautelosos a la hora brindar inversión.

Este contexto ha afectado particularmente a las startups, debido a que uno de sus focos es convertirse en unicornios y alcanzar un crecimiento exponencial, esto a partir de una alta «quema» de capital e inversión.

De acuerdo con Trinidad Beuchat, directora de la consultora de Innovación Transforme, “este tipo de empresas están teniendo dificultades a nivel de modelo de negocio; si bien están basadas en innovación y tecnología, lo que es altamente valorado por inversionistas y el mercado, no todas han logrado definir un modelo de generación de ingresos que sea sostenible y escalable en el tiempo, y que se pueda sostener financieramente de manera autónoma, sin depender de inversionistas”.

Trinidad Beuchat, directora de la consultora de Innovación Transforme.

Camellos en lugar de unicornios

Crecer sin importar la rentabilidad del modelo de negocio parecería no ser el camino correcto, por lo que varías startups han comenzado a desechar la idea de convertirse en unicornios como una prioridad y han implementado una estrategia más cautelosa basada en ser rentables que ha sido llamada “estrategia de camello”.

Julian Melo, CEO y cofundador de UBITS, empresa que se ha posicionado como un hub de entrenamiento online para empresas de habla hispana, señala que ninguna startup debería focalizar su estrategia en ser unicornio.

«Eso fue lo que pasó y  fue un gran error. La estrategia, desde nuestra perspectiva, debería ser: encontrar un problema grande y solucionarlo usando tecnología. Cuando eso funcione, hay que pensar cómo crecer para resolver ese mismo problema en otras partes del mundo o cómo solucionar otros problemas similares. El segundo foco es generar dinero resolviendo ese problema”, agrega.

¿Qué significa ser «camello»?

Para Melo, ser camello implica “ser hiper eficiente, tener reservas de capital para momentos de crisis, contar con un foco, una dirección o a dónde se quiere llegar de manera muy clara y definida”. También señala que el crecimiento debe ser una prioridad, “no hay que pensar que por eso se es lento, hay que considerar que los camellos también corren y corren mucho”.

Adicionalmente, el founder de UBITS señala que “nuestra estrategia no es post crisis, es precrisis. Las compañías deben ser eficientes siempre, así haya bonanza de recursos. Ser unicornio no es nuestra prioridad principal, porque estamos construyendo un negocio eficiente, no fama”.

Por su parte, Hernando Rubio, CEO y cofundador de Movii, fintech que busca bancarizar a los usuarios por medio de una billetera digital compuesta por una app y una tarjeta Mastercard, asegura que la búsqueda por ser unicornio “siempre dependerá del objetivo que tenga cada empresa, en nuestro caso hemos optado por la estrategia de camello, ya que como camellos no solo podremos sobrevivir a las crisis del mercado sino que también crecer y prosperar en los buenos y malos tiempos. Nos estamos enfocando en un crecimiento equilibrado, una perspectiva a largo plazo y periodos de resiliencia. Queremos priorizar la eficiencia sobre la velocidad”.

Además, afirma Rubio “aquí la idea es saber administrar los costos de manera inteligente a lo largo del tiempo y que se alineen con la curva de crecimiento de largo plazo. Adicionalmente, saber sobrevivir a los altibajos”.

Hernando Rubio, CEO y cofundador de Movii,

Ser sostenible

Sea camello o unicornio, a raíz de esta crisis, las startups deberán priorizar la rentabilidad sobre crecer rápido. Trinidad Beuchat concluye: “la tarea para estas empresas es clara: el gran desafío que les depara el futuro es lograr definir modelos de negocio que les permitan escalar de forma sostenible y autónoma, bajando los niveles de inversión externa, y buscando caminos de crecimiento alternativos que las hagan menos dependientes de un ecosistema de financiamiento que ya se encuentra en una posición de precariedad e inestabilidad”.

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