Ernesto Doudchitzky vendió Chattigo un jueves. El lunes siguiente estaba trabajando como si nada hubiera pasado. “Todavía no hemos hecho clic”, dice sobre la operación que valoró a su compañía en más de 60 millones de dólares. 

No es la primera vez que su calma sorprende a quienes lo rodean: su esposa y cofundadora suele preguntarle cómo logra mantener la tranquilidad en los momentos más duros del negocio. Su respuesta es siempre la misma: mañana es otro día, y de todas formas hay que salir a pelearla.

Ernesto lleva emprendiendo desde los 17 años, ha fundado diez negocios en su vida, y solo trabajó en relación de dependencia durante tres años, en toda su carrera. Se define como un soñador incorregible: de joven pensaba que sería millonario en dos o tres años; hoy, después de tres décadas de trabajo, dice haber aprendido que las cosas simplemente toman su tiempo. 

Fundó Chattigo junto a su esposa, María Fernanda Vivas, y su cuñado Iván Vivas, y construyó la empresa bajo una convicción poco común en el ecosistema: levantar capital nunca fue el plan, sino la alternativa.

De vender tecnología de voz a fundar Chattigo

Argentino de nacimiento, Ernesto vivió su infancia entre Argentina y Venezuela, y en 1998 se instaló en Chile, donde los dueños chilenos de la empresa en la que trabajaba le ofrecieron trasladarse. 

Ahí pasó 15 años liderando la expansión comercial de Merlín, una empresa de tecnología de reconocimiento de voz, por el Cono Sur. Cuando empezó a notar que esa tecnología perdía relevancia frente al auge del chat, y que no era el foco de la compañía, decidió construir su propio proyecto.

  • ¿Qué aprendiste en Merlín que hoy se combina en lo que es Chattigo?

“Aprendí la importancia del networking. Cuando llegué a Chile tenía la red de contactos de mi padre, de sus años como expatriado en Venezuela, y eso me ayudó muchísimo…

…También aprendí que se puede manejar una expansión internacional con poca gente: en Argentina, Uruguay y Perú teníamos una o dos personas por país, y manejábamos clientes importantes”.

“Esa experiencia te va dando la seguridad de que puedes hacerlo mejor la próxima vez”

Entró a la aceleradora ImagineLab a través de un contacto personal y accedió, en distintas etapas, a cerca de 200 millones de pesos chilenos en capital semilla de Corfo, clave para construir el producto mínimo viable y escalable. 

Lanzó a fines de 2015 y en julio de 2016 ya tenía su primera facturación: el mercado, dice, sí estaba necesitando lo que ofrecían.

Crecer sin depender de nadie

Chattigo creció, en promedio, 67% al año durante una década: de una primera facturación de 100 mil dólares a casi 11 millones de dólares de ingresos anuales recurrentes.

En ese trayecto levantó apenas dos millones de dólares en dos rondas, una cifra baja para el tamaño que alcanzó. 

Parte de esa disciplina, dice, viene de María Fernanda, su cofundadora y esposa, tan adversa al riesgo financiero como él es propenso a tomarlo.

  • En un ecosistema donde muchas startups priorizan crecer a cualquier costo, ¿de dónde viene tu filosofía de depender lo menos posible del capital externo?

“Nunca antes había levantado plata en mis emprendimientos: la startup tenía que vender lo suficiente para pagarse sola, y si queríamos contratar más gente, tenía que vender más...

… Ese pensamiento de que el levantamiento de capital era un plan B, y no el plan, nos dio tranquilidad”

“Si salía bien, teníamos más plata para gastar y podíamos contratar gente muy buena; si no salía, lo teníamos que sacar adelante nosotros, y lo hacíamos, año a año”

El momento más duro de liderar la empresa, cuenta, fue un período de bajo crecimiento en el que todavía quemaban caja: parte del equipo directivo pasó meses sin cobrar el sueldo completo para darle aire a la compañía. 

Hoy, con una rotación menor al 2% anual, atribuye la cercanía del equipo a tres pilares: trabajar con tecnología de punta, mantener las puertas siempre abiertas para cualquier consulta, y enfocarse en objetivos antes que en horarios.

El exit que tardó tres años en llegar

Ernesto llevaba entre dos y tres años preparando a Chattigo para una venta, auditándose y ordenando la empresa.

En el camino fracasaron cuatro procesos, incluido un intento de ronda serie A con ScaleX, antes de encontrar en Capacity, una compañía también liderada por su fundador, el comprador correcto.

La negociación y el due diligence tomaron apenas tres meses, mucho menos de lo habitual en este tipo de operaciones.

  • ¿Qué le recomendarías a otros founders que se están preparando para un proceso de adquisición?

“Prepararse a nivel financiero y legal, tener todo ordenado. Pero que eso no sea el plan que te defina, porque cuando estás muy presionado por vender, uno toma malas decisiones. Mientras la empresa siga creciendo, siempre puedes decir: si no vendemos este año, vendemos el próximo, facturando más”

“Lo importante es no enfocarse en un solo plan -levantar capital o vender-, sino construir una gran empresa. Con eso, todo fluye”

Tras la venta, Capacity les pidió seguir gestionando Chattigo tal como lo habían hecho hasta ahora: el equipo se mantuvo completo y la empresa creció 80% este año.

Lo único que pidieron los propios empleados, cuenta entre risas, fue un curso de inglés. 

De los errores que sí reconoce es haber entregado demasiado porcentaje de la empresa en una negociación temprana, dice que aprendió, pero que no los cambiaría: son parte de una historia de la que, en general, no se arrepiente.

Todavía no ha “hecho clic”, repite, pero no parece ansioso por que eso pase. Es la misma calma con la que asegura no arrepentirse de las tres décadas de intentos, errores y comienzos que lo trajeron hasta acá: total, dice, mañana también va a ser otro día.