Santiago Tamayo estaba en Buenos Aires, aprendiendo a escribir guiones de cine, cuando sonó el teléfono. Era su papá. La familia Tamayo llevaba generaciones sembrando caña de azúcar en el norte del Valle del Cauca, en Colombia, hasta que el río Cauca se desbordó dos veces en menos de dos años y arrasó con las cosechas. Algunos parientes dependían por completo de ese ingreso. 

“Necesitamos la ayuda de toda la familia”, le dijo su padre.

Santiago hizo las maletas y volvió a Bogotá sin saber, todavía, que ese llamado terminaría convirtiéndolo en inversionista. Se define como un hombre de familia, entregado al bienestar de los suyos, aficionado a viajar y a aprender cosas nuevas.

Pero antes de convertirse en CEO de Santa María Investment Group y presidente del Family Office Network, la red que conecta a las oficinas de familia con el ecosistema emprendedor de la región, pasó ocho años como baterista de una banda de rock que fundó junto a su hermano, con la que llegó a grabar un disco.

Dice que esos años le enseñaron, a la fuerza, algo que hoy repite constantemente: nadie llega a ningún lado sin saber hacia dónde va.

De la batería a la caña de azúcar

Santiago fue el primero en salir de la banda de su hermano –que sí se fue a vivir a Los Ángeles a perseguir la carrera musical- para dedicarse a estudiar ciencia política y derecho.

Al terminar la universidad se tomó unos meses en Buenos Aires, tras una ruptura sentimental, para estudiar guion de cine. 

Ahí lo encontró la crisis familiar: dos desbordes del río Cauca en menos de dos años habían arrasado con las cosechas de las que dependía parte de su familia.

• ¿Qué aprendizajes de esa crisis familiar marcaron tu forma de entender el capital y el emprendimiento?

“Lo primero es que ningún esfuerzo que valga la pena sale de una sola persona; siempre es un trabajo en conjunto…

…Lo segundo es la disciplina para fijar objetivos y avanzar con planificación. Y lo tercero, algo en lo que mucha gente se equivoca, es que las cosas no se hacen de un solo bocado: uno no se come una ballena entera, se la come de a poco”.

De esa primera reunión familiar nació Santa María Investment Group, el family office que hoy lidera. El nombre lo tomó de “Inversión Santa María”, la primera empresa que fundó su abuelo en los años 40 y que terminó liquidada. 

Profesionalizar del todo la estructura, separar las decisiones de inversión de las conversaciones familiares, le tomó seis años más.

Familias que desconfían, capital que llega tarde

El primer contacto de la mayoría de las familias empresariales con el venture capital, dice Santiago Tamayo, suele ser malo: un pariente joven trae una idea, invierten sin entender el activo, el startup fracasa y la familia concluye que “eso no funciona”.

A eso se suma que el venture capital es un activo ilíquido, que durante años no mostró grandes retornos en la región.

Eso está cambiando, dice, gracias al crecimiento de empresas como Rappi, Clip, Konfío y NotCo, y a que las familias con negocios operativos empiezan a temer quedar rezagadas frente a startups que usan inteligencia artificial para competir en su propia industria.

• ¿Cómo ha evolucionado la disposición de las familias latinoamericanas a invertir en venture capital?

“Cuando arrancó el Family Office Network, en 2023, la inversión de las familias en venture capital era el 0,5% de su portafolio. Hoy estamos llegando al 7%. En Estados Unidos esa cifra bordea el 40%. Todavía hay mucho camino, pero el ecosistema ha empezado a entregar retornos, y eso cambia la conversación”.

Su argumento con las familias nunca es reemplazar el portafolio, sino destinarle entre un 10% y un 15%. El venture capital, explica, es contracíclico y con consistencia, entrega retornos superiores a los del real estate, la inversión favorita de los comités familiares.

Encontrar el norte

Con su formación en ciencia política, Santiago insiste en que la limitante de América Latina no es la plata, sino la falta de una política pública sostenida en el tiempo.

Pone como ejemplo a Israel y a la California de los años 60, cuyo desarrollo tecnológico se explica por decisiones de Estado – no de gobierno – que se mantuvieron sin importar quién estuviera en el poder. 

En la región, dice, Chile y Brasil van más adelantados en esa consistencia; al resto todavía le falta una visión coordinada entre países.

• Si volvieras al Santiago que estaba recién empezando, ¿qué consejo le darías?

“Que no le tuviera miedo a ser disruptivo, a intentar y a fallar. Pero sobre todo, que definiera antes cuál era su norte. Me demoré mucho en entender para qué estaba trabajando, y a ningún marinero le sirve ningún viento si no sabe para dónde va”.

No se arrepiente de nada, asegura: la suma de sus decisiones, incluidos los errores, es lo que lo trajo hasta acá. Lo que sí le costó años fue separar lo familiar de lo profesional. 

Hoy, un comité de inversión externo a la familia toma las decisiones financieras de Santa María, sin sesgos emocionales, mientras que un consejo de familia define quién integra ese comité y hacia dónde debe avanzar el patrimonio en diez o quince años.

“El propósito del family office es evitar que la familia se destruya por temas de plata. Dividir lo profesional de lo familiar te quita muchísimos problemas”.

Esa misma separación – entre lo urgente y lo importante, entre el viento y el rumbo – es la que dice haber tardado años en aprender. Del llamado de su padre en medio de una crisis financiera familiar a la presidencia de una red que conecta capital familiar con el ecosistema emprendedor de la región.

Para Santiago ningún esfuerzo tiene sentido sin saber, de antemano, hacia dónde se navega.