Desde su salida de la foodtech unicornio en 2021, el emprendedor ha tomado diversos roles: hoy además de ser el timonel de Fundación Chile, es director en Banco Estado e invierte en startups de Latinoamérica. En esta conversación, el founder comenta sus distintos roles y su visión del acontecer en el ecosistema.

El pasado 9 y 10 de noviembre se vivió una experiencia enriquecedora para el mundo emprendedor con el Startup Latam Fest, evento que reunió a unicornios, y diversos founders latinoamericanos, y que fue organizado por el content hub Startups Latam de cara a promover el networking entre las diversas empresas innovadoras de la región.

Uno de los invitados destacados y que fue parte de la sección de entrevistas, fue Pablo Zamora, cofundador de NotCo, director del Banco Estado y presidente de Fundación Chile. El emprendedor e inversionista chileno, a través de su basta experiencia, dialogó y analizó, sus diferentes roles en el ecosistema actual.

Su exitosa etapa en NotCo

-¿Cómo fue tu periodo como cofundador de NotCo y desde cuándo comenzaste con esta nueva faceta?

-Fue muy interesante. Primero, porque construimos una compañía increíble que entró rápidamente a mercados, logramos demostrar que mediante el uso de la tecnología y la ciencia, podemos hacer realmente cosas disruptivas. Fundamos la compañía a inicios del 2015 y estuve hasta el año pasado. Hoy, me dedico a varias cosas, entre ellas, ser el director del Banco Estado, trato que el banco tenga un rol más relevante en el apoyo al ecosistema emprendedor. 

Además, soy presidente de la Fundación Chile, donde asumí unos meses atrás con una agenda muy intensa. Hoy el equipo está trabajando en realizar cosas interesantes bajo la mirada emprendedora de cómo habitar ciertos espacios, la cual ha sido bastante valiosa. 

–¿Cómo se generó esa decisión de dejar NotCo y querer avanzar hacia otro rol?

-Siempre quise armar una compañía en Chile, hice mi doctorado acá y realicé mi post doctorado, como también mi carrera académica en Estados Unidos. Tras varios años decidí volver para armar NotCo junto a mis cofundadores, alcancé a «echar raíces», contribuir, me fui a vivir al campo, donde incluso armé una escuela para educar niños.  Entonces, cuando estaba en ese bonito proceso, la empresa tomó la decisión de regresar a Estados Unidos y no me acomodaba, finalmente fue una elección de vida el tomar un camino diferente, pero contento que la compañía siga haciendo cosas muy entretenidas. Además, debido a eso tomé un grado de libertad para apoyar a otros emprendedores, invertir y tomar roles en compañías que me interesaban mucho.

–En ese sentido, ¿cómo te sentiste cuando NotCo se convierte en unicornio?

-Tengo un problema con las etiquetas, el hecho de ser unicornio no me genera alegría en particular, ya que las compañías tiene que ver más con el impacto que el valor monetario. Cuando creamos la empresa tenía el convencimiento que si no hacíamos nada estúpido, no mataba a nadie o cometía un crimen, iba a tener una valorización muy alta. Entonces, lo miro con felicidad, como un hito muy importante, pero no es algo que me motive y me sienta extremadamente orgulloso.

Tengo un problema con las etiquetas, el hecho de ser unicornio no me genera alegría en particular, ya que las compañías tiene que ver más con el impacto que el valor monetario

En clave inversionista

–Ahora cumples un nuevo papel en el ecosistema, ¿cuál fue y cómo se gestó tu primer rol?

-Lo primero que intenté hacer fue invertir y entender mejor el rubro. Me tocó levantar cientos de millones de dólares anteriormente, siempre desde el emprendedor a la inversión y después quise hacer el ejercicio de cómo se construye el fondo. Me junté con personas que ya tenían un fondo de inversión y con mi conocimiento, empezamos a armar uno en conjunto de US$ 30 millones, donde alcanzamos a levantar como US$ 15 millones cuando me llama el actual presidente, Gabriel Boric que necesita mi ayuda. Ser director de Banco Estado es bastante relevante, porque no es un espacio donde habiten emprendedores ni científicos, entonces estamos haciendo cambios importantes en ese sentido.

–En ese contexto, ¿cómo es el Pablo Zamora inversionista y emprendedor?. Asimismo, ¿cómo es ver la otra cara de la moneda?

-Tengo hartas inversiones, en startups directas, dos grandes en fondos de inversión y un crowdfunding. La mayoría son inversiones bastante activas. De hecho, mi calendario se divide entre mi responsabilidad administrativa y el resto se lo dedico a los emprendimientos. He logrado resolver el tema administrativo, ya que contacto a las compañías con personas de mi extrema confianza, quienes les brindan elementos de valor complementario. Además, hago solo inversiones que tengan como eje la sostenibilidad y tecnologías que sean transformadoras.

–¿En cuántas empresas has invertido y por qué monto?. Junto con eso, ¿crees que es devolverle la mano al ecosistema, es un camino que otros fundadores deben hacer?

-He invertido en alrededor de 20 empresas, con montos entre US$ 20 mil a US$ 500 mil, pero, por lo general, solo a las que les puedo dedicar trabajo. Por otra parte, es un rol muy recomendable, la experiencia como founder de una compañía que tenga un grado de tracción o haya sido exitosa desde lo económico, tiene aprendizaje a ser compartido. Cuando pensábamos en fundar NotCo, decíamos que lo mejor que nos podía pasar era un exit, dedicarnos a invertir y ayudar a las nuevas generaciones. Es algo que me lo he tomado bien en serio, no solamente invirtiendo, también brindo charlas, entrevistas, participo en radios regionales y clases en colegios. 

¿Este «smart money» por parte de founders hacia otros, es algo que NotCo recibió?

-Recibimos dinero por parte de los fundadores de Mercado Libre, pero ellos no fueron tan «friendly» como yo lo soy con los emprendedores, porque ya era un negocio mucho más consolidado y era un fondo de inversión. Aun así, se aprecia porque como fundador tienes empatía. Además, esa experiencia me ha ayudado al momento de establecer nuevas compañías.

Recibimos dinero por parte de los fundadores de Mercado Libre, pero ellos no fueron tan «friendly» como yo lo soy con los emprendedores, porque ya era un negocio mucho más consolidado y era un fondo de inversión

–Por otro lado, ¿cómo un fundador se puede acercar a ti y cómo es tu proceso de scouting para encontrar emprendedores?

-El mejor canal de comunicación es LinkedIn, recibo cientos de mensajes. Cada vez antes de dormir o partir el día, los leo y la mayoría de las veces los respondo. También soy parte de aceleradoras, director e inversor de Ganesha Lab, inventor de Indivior en New York, Estados Unidos, entonces tengo acceso a dealflow. Hago conexiones en dos polos, por contactos personales que me referencian compañías y por aceleradoras. 

–Bajo esa mirada, ¿te gustaría tener tu propio fondo de inversión?

-Lo he pensado, de hecho, una de las principales dificultades que tengo es que los tiempos son muy largos. Es más, «coquetee» con fondos en Chile, y Estados Unidos, para hacer el llamado «venture partner», donde entro al fondo, contribuyo, aprendo y salgo, pero quedarme 12 años, por mi personalidad, no podría.

–Actualmente, ¿estás emprendiendo?

-Sí, tengo dos compañías que ya están constituidas, trabajando y con equipos desplegados. Una tiene que ver en cómo disponemos accesos clínicos a las personas para disminuir la lista de espera. Y la otra, se enfoca en hacer que los espacios ociosos de las personas se conviertan en un bien que genere interés económico. Las ganas de seguir creando siempre estarán.

–Desde tu visión como emprendedor e inversionista, ¿qué opinas del escenario socioeconómico actual?

-Soy un convencido que las buenas compañías no dependen del vaivén político nacional, las que hacen las cosas bien en cualquier parte del mundo, les irá bien independiente del contexto. Aunque, también hay un grupo de empresas que quizás no son tan distintivas y no tienen tecnologías propietarias que le permitan escalar rápidas, a las cuales les costará más levantar capital y sus valorizaciones serán más conservadoras. Hay un volumen de startups que tendrán un grado de distorsión, pero las que puedan defender la valorización, y cuentan con ventas y contratos, tendrán un escenario optimista.

–Con respecto a la actualidad, Facebook anunció recientemente que despedirá a miles de trabajadores, ¿crees que estas grandes compañías también se verán afectadas?.

-A las compañías grandes les afectan problemas más globales, tendrán que reconfigurarse para hacer números azules. Entonces, como en cualquier sistema de contracción o distensión, las compañías responderán a esos flujos que hay en el entorno. Sin embargo, son empresas que ya están consolidadas, que no requieren más capital y lo que hacen, es crecimientos bootstrapping basados en los tremendos negocios que ya amarraron hace años atrás. 

–En ese sentido, ¿faltan startups que ataquen problemas sociales?

-Sí, y no solo sociales, hay muchos que se resuelven técnicamente, pero la acumulación de ineficiencias terminan ocasionando problemas sociales. Por ejemplo, los que tiene que ver con empleabilidad en las zonas rurales, complejidad con la matriz productiva, económica, son temas que se pueden abordar, pero hay personas que no atacan los problemas de fondo.

Hay un volumen de startups que tendrán un grado de distorsión, pero las que puedan defender la valorización, y cuentan con ventas y contratos, tendrán un escenario optimista

Rol y desafíos al mando de Fundación Chile

–¿Cómo han sido los primeros meses de trabajo como presidente de la Fundación Chile?

-Muy intensos y bonitos. Tiene una trayectoria importante y lo primero que hice fue tratar de realizar la pertinencia de esta organización. Hay que lograr revisar y hacer que tenga un rol atingente al Chile del 2022. Asimismo, que asuma y sea un brazo articulador de las grandes políticas públicas que el propio Estado no es capaz de realizar. Hay mucho intelecto de contenido, pero lamentablemente con el modelo de financiamiento pasado ha estado como una entidad oportunista. Es por eso, que queremos generar una mirada que permita abordar problemas complejos con un horizonte de tiempo que nos dé cierto ancho de banda para meternos en temas de punta. En ese sentido, prontamente entregaremos información sobre la aportación a los emprendedores. 

–¿Cómo tu mente de emprendedor e inversionista trabaja dentro Fundación Chile para llevar a cabo los desafíos?

–Tenemos que abrir espacios, lo que le pido al equipo es que nos estresemos de buena forma para reconfigurar su rol y ahí, tiene que ver en la forma que podemos orquestar el ecosistema para facilitarle la vida al emprendimiento. Esto, con el objetivo que pase de una startup a scaleup lo antes posible. Identificamos dos grandes cosas a atacar, primero, orquestación ecosistémica y segundo, que Chile carece de buenos company builders. Lo otro, es un fondo de fondos que permita generar flujo de inversión en diferentes compañías.

–En ese sentido, ¿cómo se genera esa sinergia de la mano con Corfo?

-Trabajamos en conjunto con José Miguel Benavente, vicepresidente ejecutivo de Corfo que también es parte del directorio de Fundación Chile y con Carmen Contreras, gerente de emprendimiento de Start-Up Chile, con quienes estamos trabajando para resolver los grandes desafíos del ecosistema, mediante una buena organización. Tenemos un plan bien agresivo en cómo podemos contribuir a la reconfiguración del ecosistema.

–En esa línea, ¿buscan desarrollar un fondo para un área en específico?

-Sí, actualmente hay una iniciativa grande, donde justamente vino gente del Puerto de Rotterdam y el embajador de Países Bajos, para armar un fondo de hidrógeno verde. La idea es que sea de US$ 700 millones para estimular el desarrollo de dicha industria, invirtiendo en proyectos competitivos con un fondo inicial de US$ 50 millones y un segundo de US$ 650 millones. Lo otro, estamos viendo un fondo de inversión que se enfoque dar dinero a las ideas para convertirlas en compañía y a su vez, llevarla a un proceso de crecimiento. El rol de Fundación Chile sería alojar los recursos y coordinar la distribución de los fondos.

–¿Cuál es el legado que quieres dejar en Fundación Chile?

–Dejar una organización mucho más asertiva en lo que hace, con un foco estratégico atingente a la mirada que tiene el Estado de Chile, donde creo que ha tomado decisiones importantes. La Ley Marco de cambio climático que impulsó Sebastián Piñera en su segundo mandato y que consolidó el actual presidente, Gabriel Boric, nos dejan líneas de trabajo muy claras respecto a transiciones energéticas, los procesos de descarbonización, generar una economía verde. Sobre esos pilares, debemos empezar a construir y brindar valor a esta mirada actual. 

Tenemos que abrir espacios, lo que le pido al equipo es que nos estresemos de buena forma para reconfigurar su rol y ahí, tiene que ver en la forma que podemos orquestar el ecosistema para facilitarle la vida al emprendimiento

–¿Qué te parece que el congreso aprobara la Ley Fintech y cómo se podrá catapultar la unión de la banca tradicional con las startups financieras?

-Muy interesante. En el Banco Estado, uno de los principales roles es que sea la principal entidad pública, que apoye iniciativas y se convierta en esta especie de plaza donde pueden llegar emprendedores, compañías, inversionistas, para que eventualmente catalice esos procesos. Por otro lado, la Ley Fintech, da argumentos nítidos respecto a que la banca no puede seguir resistiendo a los avances tecnológicos financieros que pasan por el lado, el banco tiene que tomar decisiones estratégicas respecto a cómo abordar esta relación, cómo regular el webscraping –extraer información de sitios web–, relacionarse con pasarelas de pago, etc.

Pero al mismo tiempo, nos toca ver ese rol que tiene la banca en el apoyo al ecosistema de innovación y tecnología. Sin embargo, los proyectos en general no son bancarizables, aun así, se pueden generar instrumentos para que apoye a las compañías en etapas tempranas, ligando prendas de garantía. Tenemos que ser creativos y esa reflexión está ocurriendo.

–Por último, ¿cuáles son los tres consejos que puedes entregar a quienes se necesitan nutrir y quieren seguir escalando?

-Primero, buscar un equipo que sea de alta performance, y que complemente capacidades para armonizar las tareas y trabajar de forma acelerada. Segundo, saber escoger muy bien el «cap table», para que no desdibuje el propósito de la compañía. Por último, mantener la cultura de la empresa, que no pierda el horizonte a medida que va creciendo.