Desempeñándose como country manager de Clever Global en México, una empresa española, el presidente y dueño se reunieron con él. Juan Pablo Martín acababa de volver de un viaje de cinco días con un amigo, casi sin dormir. Le dio la bienvenida, le entregó el token de la cuenta del banco y la tarjeta, y le explicó que el negocio ahora era su responsabilidad, porque estaban arrancando operaciones.

La lección, dice, es que si la gente ve que tienes las capacidades, “te avientan al ruedo” y te toca lidiar con ello.

Juan Pablo se define como una persona inquieta, siempre curiosa por cómo funcionan las cosas y por el porqué de ellas. Lleva cinco años casado y tiene dos niños chiquitos, lo que cambió su vida: ya no solo ve por sí mismo.

Responsabilidad total

Estudió ingeniería mecánica en Monterrey, se graduó en 2009, en plena crisis mundial, y tomó el primer trabajo que le ofrecieron, en el corporativo de un banco. Era demasiado burocrático, así que pasó a una empresa de autopartes. Después hizo un MBA y, ya en Ciudad de México, asumió roles de cada vez más responsabilidad.

  • ¿Qué momento marcó un antes y un después en tu forma de liderar?

“Es difícil, porque en todos los roles que he tenido, aunque fueran de menor responsabilidad, siempre hubo algo. Puedo contarte una anécdota de cada trabajo donde decía: ‘Ah, aquí tengo toda la responsabilidad de este tema’...

…Hoy es muy importante el rol que tengo y la responsabilidad sobre el P&L, sobre mis áreas, y sobre tomar decisiones fuertes de equipo y de reestructuraciones.”

Por motivos personales volvió a León y llegó a Flecha Amarilla en diciembre de 2019, tres meses antes de la pandemia.

Tras una reestructuración total, se convirtió en director comercial, inauguró la vertical inmobiliaria y abrió un hotel en Tijuana: durante dos años viajó tres horas en avión desde León en plena pandemia, hasta que arrancó la operación.

Un Monstruo de 95 años

Flecha Amarilla lo impresionó: un servicio como Primera Plus, tiene una calidad y una puntualidad difíciles de encontrar en otras partes del mundo.

  • ¿Qué encontraste al llegar?

“Es como un Frankenstein. En una sala de juntas hablan con una empresa en Alemania para implementar sistemas, o vienen los OEMs a presentarte la última tecnología en buses. Pero a unos pasos hay sistemas legados y procesos muy manuales. Y uno se pregunta cómo puede operar este monstruo. Es una empresa con partes muy nuevas y otras viejas, pero de alguna forma se mueve.”

Esa mezcla explica la estrategia. Durante la pandemia diseñaron un área de innovación, porque veían venir una disrupción en el sector, con el ride sharing informal y plataformas como BlaBlaCar.

Su meta, dice, es que algún día esa área ya no exista, porque la innovación será parte de la cultura.

La movilidad genera el 90% de los ingresos y las utilidades, pero hay otros cuatro negocios: servicios financieros, inmobiliaria, franquicias de alimentos y logística. Nacieron de entender el recorrido del cliente: quien viaja come mientras espera su bus, duerme en algún lugar y a veces necesita financiar el viaje. 

Su rol, resume, es ser “el eslabón que haga que la maquinaria gire”: acompañar a cada director y revisar presupuestos y resultados.

Y su desafío es cultural: hacer entender a una empresa de movilidad de 90 años que contratar a alguien para hacer hamburguesas es muy distinto a contratar a alguien de mantenimiento de motores.

Empujar desde atrás

  • ¿Qué es para ti ser un buen líder en una organización tradicional?

“Suena trillado, pero el líder es el que va jalando con todos, no desde atrás con el chicote. Tiene que entender qué le duele a su equipo y darle sus roles y responsabilidades. A mí me cuesta delegar: no soy micromanager, pero me cuesta soltar. Ser líder es darle el lugar a tu equipo, empoderarlos y que sean responsables de sus objetivos”

  • ¿Cuál ha sido el momento más difícil en Flecha Amarilla?

“La implementación de la inteligencia artificial. Estamos viendo apenas qué solución como Chat GPT o Claude va a ser la oficial, cuando deberíamos estar hablando de IA agentica. Todo se está moviendo tan rápido hoy que ya vamos dos años atrasados”

“Al final es un tema cultural: la cultura define una empresa y puede ser su mayor atributo, pero también su caída.”

En lo personal, por su trabajo casi no está en casa entre semana, y trata de dedicarles el sábado y el domingo por completo a su familia. No es fácil, reconoce, y le gustaría estar más con ellos.

Preguntado por cómo ve Flecha Amarilla en un año, responde lo que “no te contesta nadie”: igual. En tres a cinco años, en cambio, se prevé una afectación grande de la movilidad. Y sobre sí mismo, espera seguir en la empresa empujando la transformación de la misma.

  • ¿Qué consejo le darías a Juan Pablo que empezaba su carrera corporativa?

“No le diría que cambiará su forma de ser: sigue siendo irreverente, sigue cuestionando, no te achiques. Desde mi primer trabajo me sentaron con un director cuatro escalones arriba de mí y, como tenía la información, podía explicarle lo que veía”

“Lo único que le diría es que fuera más paciente: hay que escuchar y jugar más a la política, aunque no me guste. Aunque tengas la razón, a veces vale la pena esperar y comentarlo en otro foro.”

¿Cambiaría algo de su camino? Está muy contento donde está, responde, así que diría que no. Es la misma actitud de cuando le entregaron el token del banco: no achicarse, y aprender después a esperar.